27 septembre 2024

Passer au numérique IARD : changements culturels pour les équipes d’assurance

La disruption numérique touche presque tous les aspects du secteur de l’assurance. En réponse, de nombreux assureurs cherchent des moyens d’adopter une stratégie axée sur le numérique.

Pour devenir un assureur IARD numérique, le soutien de la direction est nécessaire, mais pas suffisant, affirment Philipp Gerbert, Jan-Hinnerk Mohr et Michael Spira du Boston Consulting Group.

« Les transformations numériques sont trop longues et trop ardues pour réussir sans le soutien total des PDG. Mais ils ont également besoin du soutien des dirigeants qui contrôlent les budgets, les décisions en matière de personnel et les priorités quotidiennes », écrivent-ils. À leur tour, ces dirigeants constatent que leurs propres équipes doivent adopter le processus de transformation numérique, sinon l’entreprise continuera à s’appuyer sur des méthodes lentes et obsolètes pour atteindre les objectifs quotidiens.

Un changement culturel complet est le moteur de la transformation numérique. Pour devenir un assureur IARD axé sur le numérique, les dirigeants et les équipes qu’ils supervisent doivent changer leur approche du monde numérique.

Le lien entre la technologie et la culture

La technologie joue un rôle clé dans la transformation vers une entreprise IARD axée sur le numérique. Mais la technologie à elle seule ne peut pas soutenir un changement positif à long terme, selon Carey Oven, associé chez Deloitte Risk and Financial Advisory. « La technologie fait certainement partie de la transformation numérique, mais à moins que les dirigeants ne parviennent à « gagner les cœurs et les esprits » tout au long du processus, les efforts peuvent être moins fructueux qu’ils ne pourraient l’être. »

Pour stimuler la transformation numérique, concentrez-vous sur la culture.

Dans une étude portant sur environ 40 transformations numériques d’entreprise, Jim Hemerling et ses collègues chercheurs du BCG « ont constaté que la proportion d’entreprises faisant état d’une percée ou d’une solide performance financière était cinq fois plus élevée (90 %) parmi celles qui se concentraient sur la culture que parmi celles qui négligeaient la culture (17 %) ».

L’étude a également révélé que 79 % des entreprises qui se sont concentrées sur le changement de culture ont connu des « performances soutenues fortes ou révolutionnaires », ou des augmentations de performance qui ont duré au moins trois ans. Parmi les entreprises qui ont négligé la culture, pas une seule n’a connu de performances solides ou révolutionnaires qui ont duré au moins trois ans.

Il ne suffit pas de lancer de nouveaux outils à votre équipe. Mettre l’accent sur le changement de culture est important pour réussir en donnant la priorité au numérique et essentiel pour la réussite à long terme en donnant la priorité au numérique.

Quelles sont les caractéristiques culturelles qui motivent un assureur IARD numérique ?

Les assureurs numériques qui se concentrent sur la culture voient des résultats positifs à long terme de leurs nouvelles technologies d’une manière que les entreprises non axées sur la culture n’ont pas. Qu’est-ce que les entreprises axées sur la culture font différemment ?

Embrasser les moyens, pas les fins

Les compagnies d’assurance qui privilégient le changement culturel dans le cadre de la transition vers un environnement numérique considèrent les mises à niveau technologiques comme un moyen d’atteindre des objectifs culturels et commerciaux. Par exemple, ils peuvent adopter la capacité de l’intelligence artificielle à compléter, et non remplacer, la prise de décision humaine, ou ils peuvent voir la promesse des objets compatibles avec l’IoT comme les détecteurs de fumée intelligents ou les capteurs d’humidité lorsqu’il s’agit de prévenir ou d’atténuer les pertes, écrivent Nancy Albinson, Yang Chu et Andrew Blau chez Deloitte.

À cette fin, de nombreuses entreprises numériques prospères ont mis en place de solides équipes interfonctionnelles de gestion du changement. Ces équipes se concentrent sur l’intérieur, en examinant les forces et les capacités de l’entreprise à réinventer les processus culturels et commerciaux, explique Vinod Kachroo, directeur de l’information chez SE2, fournisseur de services d’assurance intégrés.

Une équipe interfonctionnelle favorise également la communication entre les différents départements et domaines d’expertise. Lorsqu’elle est bien mise en œuvre, l’équipe peut aider à mener des changements culturels vers la technologie comme moyen d’améliorer le service à la clientèle et d’atteindre les autres objectifs de l’assureur.

Donner la priorité au client

Les exigences des clients sont à l’origine d’un changement numérique dans le secteur de l’assurance. Il est donc logique de construire une culture centrée sur le client dans le cadre d’une transformation numérique.

« Devenir une entreprise numérique ne commence pas par un service informatique ou une équipe de vente et de marketing. Cela commence par un engagement envers l’expérience client (CX) avant tout », explique Dave Orrechio, conseiller en croissance des entreprises.

Lorsque l’expérience client exceptionnelle devient l’objectif, les équipes d’assurance peuvent aligner leur travail quotidien sur les nouveaux outils technologiques pour offrir une expérience numérique qui satisfait les clients et rationalise les tâches des professionnels de l’assurance. Une solide culture du service à la clientèle favorise la fidélité et la fidélisation des clients, ce qui aide les assureurs à maintenir et à tirer parti des gains tirés du passage à une approche axée sur le numérique.

Ouvrir l’esprit au changement

L’assurance et la finance reposent sur des siècles de normes et de pratiques établies. Si la tradition et la stabilité de longue date peuvent apporter force et sécurité dans un monde en évolution rapide, elles peuvent également rendre une organisation fragile et donc plus susceptible de se fissurer face à des facteurs de stress sans précédent comme les perturbations numériques.

Les assureurs et les institutions financières sont confrontés à un « défi à multiples facettes » lorsqu’il s’agit des changements culturels nécessaires à la transformation numérique de longue date dans des secteurs où la stabilité, et non le changement, a été plus souvent récompensée, explique Jim Marous, coéditeur de The Financial Brand et propriétaire du Digital Banking Report.

« Dans certains cas, la direction actuelle peut ne pas comprendre pleinement la dynamique du changement de culture requis, ou peut simplement être « volontairement aveugle » à ce qui est requis », écrit Marous. Lorsque cela se produit, les employés n’ont pas le pouvoir ou la direction nécessaires pour saisir les occasions de faire leurs activités quotidiennes de manière plus efficace.

Cependant, lorsque les dirigeants sont prêts à plonger profondément dans l’idée d’un changement culturel, ils acquièrent une compréhension qui les aide à atténuer les risques d’un changement culturel. Les leaders se sentent habilités à conduire le changement et peuvent à leur tour transmettre cette responsabilisation à leurs équipes.

Meilleures pratiques pour un changement de culture

La culture et la technologie sont des moteurs de changement positif dans une approche d’assurance axée sur le numérique. Pour optimiser les opportunités technologiques, les assureurs doivent prendre certaines mesures clés pour guider et soutenir le changement culturel.

Écoutez à tous les niveaux

Si une transformation réussie doit être menée par un leadership enthousiaste, elle nécessite également l’adhésion de tous ceux dont le travail sera modifié par une approche axée sur le numérique. « Les dirigeants seraient bien avisés d’évaluer ce que l’on appelle « l’humeur du milieu » et le « buzz au fond » pour aider à combler l’écart entre l’état souhaité et réel de la culture et du comportement organisationnels », explique M. Oven.

Dans le cadre d’un changement culturel, demandez au personnel d’assurance ce qui fonctionne actuellement, suggère Melissa Henley, directrice de l’expérience client chez Laserfiche, une société de logiciels de gestion de contenu d’entreprise. Des questions telles que « Quelle partie de votre travail vous inspire le plus ? » ou « Notre équipe de direction se comporte-t-elle d’une manière conforme aux valeurs de notre entreprise ? » peuvent aider la direction à voir dans quelle mesure les pierres de touche culturelles comme les valeurs et la mission de l’organisation sont communiquées et mises en œuvre dans les tâches quotidiennes.

« Le défi consiste à montrer comment vos valeurs originales sont toujours pertinentes pour le succès de votre organisation aujourd’hui. Les sondages, les entretiens et l’observation des employés peuvent vous aider à identifier vos forces culturelles », écrit Henley.

Encourager de nouveaux styles de leadership

« La nouvelle réalité est que la pensée hiérarchique ne fonctionne plus dans le monde perturbateur d’aujourd’hui », déclare Marc Wilczek, directeur de l’exploitation chez Link11, une société de protection DDoS basée en Allemagne. Au lieu de cela, efforcez-vous de créer une culture dans laquelle les membres de l’équipe ont le soutien et les ressources dont ils ont besoin pour résoudre les problèmes, expérimenter et améliorer les processus existants.

Faire d’un changement de leadership l’un des premiers objectifs articulés dans les plans de changement culturel. « Il s’agit de minimiser l’impact de l’adhésion hiérarchique et d’encourager les employés à travailler librement dans l’ensemble de l’organisation », explique Steve Salisbury de Human Synergistics. Donnez aux dirigeants et aux équipes le coaching dont ils ont besoin pour comprendre les objectifs de changement numérique, ainsi que la liberté d’avancer vers ceux-ci de manière collaborative.

Gardez ce qui fonctionne

Il peut être tentant de se tourner vers des entreprises nées numériques pour trouver des exemples de culture numérique qui prospèrent. Pourtant, les entreprises nées numériques fonctionnent souvent d’une manière qui ne convient pas aux entreprises établies qui cherchent à adapter leurs pratiques commerciales de longue date à un modèle numérique.

Par exemple, en 2016, le fabricant d’appareils électroménagers Electrolux a cherché à passer à une approche plus numérique, mais le fait de s’appuyer sur des entreprises comme Amazon ou Google n’avait aucun sens. Par exemple, le déploiement constant de nouveaux produits et services ne convenait pas à une organisation dont les clients s’attendaient à acheter un appareil et à le conserver pendant de nombreuses années. De même, le personnel d’Electrolux n’était pas poussé à travailler 70 heures par semaine de la même manière que de nombreux développeurs de la Silicon Valley, et offrir des options d’achat d’actions à titre d’incitations n’était pas une option pour Electrolux.

« Cependant, cela [Electrolux CEO Jonas Samuelson] pourrait entraîner un changement de culture qui stimulerait les employés à générer plus d’innovation et de croissance rentable. Il croyait fermement que cela pourrait changer Electrolux pour le mieux sans perdre ce qui était déjà formidable à propos de l’entreprise », écrivent George Westerman, Deborah L. Soule et Anand Eswaran dans le MIT Sloan Management Review.

En plaçant les outils numériques et le service à la clientèle dans le contexte de ce qu’Electrolux a déjà bien fait, la direction de l’entreprise a été en mesure de repérer les opportunités de changement culturel qui fonctionnaient dans le contexte des activités d’Electrolux et de l’industrie de l’électroménager dans son ensemble.

Les leaders de l’assurance qui adoptent une stratégie axée sur le numérique dans le contexte des valeurs de leur entreprise et du secteur de l’assurance de dommages peuvent également être à l’origine des changements culturels nécessaires pour réussir dans un monde numérique.

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