27 9 月 2024

成為數位優先的 P&C：保險團隊的文化變革

數位化顛覆幾乎影響了保險業務的方方面面。作為回應，許多保險公司正在尋找轉向數位優先戰略的方法。

波士頓諮詢集團的 Philipp Gerbert、Jan-Hinnerk Mohr 和 Michael Spira 表示，要轉型為數位優先的財產和意外險保險公司，領導層的支援是必要的，但還不夠。

“如果沒有 CEO 的全力支援，數字化轉型太漫長、太艱巨，無法成功。但他們也需要控制預算、人事決策和日常優先事項的高管的支援，“他們寫道。反過來，這些高管發現他們自己的團隊必須接受數字化轉型流程，否則公司將繼續依賴緩慢、過時的方法來實現日常目標。

全面的文化變革推動數字化轉型。要成為數位優先的財產和意外險保險公司，領導者和他們監督的團隊都必須改變他們對數位世界的方法。

技術與文化之間的聯繫

技術在向數位優先的 P&C 公司轉型中發揮著關鍵作用。但德勤風險和財務諮詢合夥人 Carey Oven 表示，僅靠技術無法維持長期的積極變化。 “技術絕對是數字化轉型的一部分，但除非領導者能夠在整個過程中’贏得人心’，否則努力可能會讓人筋疲力盡，或者不會取得如此成功。”

要推動數字化轉型，請關注文化。

在一項對大約 40 項企業數字化轉型的研究中， Jim Hemerling 和 BCG 的同事們“發現，在關注文化的公司中，報告取得突破或強勁財務業績的公司比例（90%）是忽視文化的公司（17%）的五倍。

該研究還發現，在專注於文化變革的公司中，有 79% 的公司經歷了「持續強勁或突破性的業績」即持續至少三年的業績提升。在忽視文化的公司中，甚至沒有一家看到持續至少三年的強勁或突破性表現。

向你的團隊推出新工具是不夠的。關注文化變革對於數字優先的成功很重要，對於數位優先的長期成功也至關重要。

哪些文化屬性推動了數位優先的財產和意外險保險公司？

專注於文化的數位優先保險公司以非文化為重點的公司無法看到其新技術的長期積極成果。注重文化的公司有什麼不同之處？

擁抱手段，而不是目的

在向數位優先環境轉變的過程中優先考慮文化變革的保險公司將技術升級視為實現文化和業務目標的一種手段。例如，他們可能會接受人工智慧的能力來補充而不是取代人類決策，或者他們可能會看到智慧煙霧探測器或濕度感測器等支援物聯網的物件在預防或減輕損失方面的前景，德勤的 Nancy Albinson、Yang Chu 和 Andrew Blau 寫道。

為此，許多成功的數字優先公司都建立了強大的跨職能變革管理團隊。綜合保險公司服務提供者 SE2 的首席資訊官 Vinod Kachroo 表示，這些團隊將注意力集中在內部，著眼於公司的優勢和能力，以重新構想文化和業務流程。

跨職能團隊還可以促進不同部門和專業領域之間的溝通。如果實施得當，該團隊可以幫助引導文化向技術轉變，以此作為改善客戶服務和實現其他保險公司目標的手段。

客戶至上

客戶需求正在推動保險業的數字化變革。因此，建立以客戶為中心的文化作為數位優先轉型的一部分是有意義的。

“成為數字優先的公司並非始於IT部門或銷售和營銷團隊。它始於對客戶體驗（CX）的承諾高於一切，“業務增長顧問 Dave Orrechio 說。

當出色的客戶體驗成為目標時，保險團隊可以將他們的日常工作與新的技術工具保持一致，以提供數位優先的體驗，既滿足客戶又簡化保險專業人士的任務。強大的客戶服務文化可以提高客戶忠誠度和保留率，幫助保險公司保持和利用轉向數位優先方法的收益。

敞開心扉改變

保險和金融的核心是幾個世紀以來的既定規範和實踐。雖然悠久的傳統和穩定性可以在瞬息萬變的世界中提供力量和安全感，但它們也會使組織變得脆弱，從而更有可能在面對數字顛覆等前所未有的壓力因素時崩潰。

The Financial Brand 的聯合出版人兼 Digital Banking Report 的所有者 Jim Marous 表示，在行業中，長期數位化轉型所需的文化變革方面，保險公司和金融機構面臨著“多方面的挑戰”，在這些行業中，穩定而不是變化往往得到回報。

“在某些情況下，現任領導層可能不完全理解所需文化變革的動態，或者可能只是’故意視而不見’於所需內容，”Marous 寫道。當這種情況發生時，員工沒有必要的權力或方向來抓住機會以更高效或有效的方式開展日常業務。

然而，當領導層願意深入研究文化變革的想法時，他們就會獲得有助於他們降低文化變革風險的理解。領導者感到有能力推動變革，並反過來可以將這種授權傳遞給他們的團隊。

文化變革的最佳實踐

文化和技術是數位優先保險方法中積極變革的同等驅動力。為了優化技術機會，保險公司必須採取某些關鍵措施來指導和支援文化變革。

傾聽各個層面

雖然成功的轉型必須由熱情的領導層推動，但也需要每個工作將被數位優先方法改變的人的支援。 “領導者明智的做法是衡量所謂的’中間情緒’和’底層的嗡嗡聲’，以幫助縮小組織文化和行為的期望狀態與實際狀態之間的差距，”Oven 說。

企業內容管理軟體公司 Laserfiche 的客戶體驗總監 Melissa Henley 建議，在文化轉變期間，詢問保險員工目前有效的方法。諸如“你的工作中的哪一部分最能激勵你”或“我們的執行團隊的行為方式是否符合我們公司的價值觀”等問題可以幫助領導層瞭解組織的價值觀和使命等文化試金石在日常任務中的傳達和實施情況。

“挑戰在於展示您的原始價值觀如何仍然與組織今天的成功相關。員工調查、訪談和觀察可以説明您確定自己的文化優勢，“Henley 寫道。

鼓勵新的領導風格

“新的現實是，在當今這個顛覆性的世界中，分層思維不再有效，”總部位於德國的 DDoS 防護公司 Link11 的首席運營官 Marc Wilczek 說。相反，努力創造一種文化，讓團隊成員獲得解決問題、試驗和改進現有流程所需的支持和資源。

將領導層轉變作為文化變革計劃中闡明的首要目標之一。 “歸根結底，要盡量減少等級遵守的影響，並鼓勵員工在整個組織中自由工作，”Human Synergistics 的 Steve Salisbury 說。為領導者和團隊提供瞭解數位優先變革目標所需的指導，並讓他們自由地以協作方式朝著這些目標邁進。

保留有效的

人們可能很想向原生數位公司尋求蓬勃發展的數位優先文化的例子。然而，原生數位化公司的運營方式通常不適合尋求將其長期業務實踐調整為數位模式的成熟公司。

例如，在 2016 年，電器製造商伊萊克斯試圖轉向更數位化的方法，但將這種變化模式應用於亞馬遜或谷歌等公司毫無意義。例如，不斷推出新產品和服務並不適合客戶希望購買設備並保留多年的組織。同樣，伊萊克斯的員工也沒有像許多矽谷開發商那樣被迫每周工作 70 小時，提供股票期權作為激勵措施也不是伊萊克斯的選擇。

“然而， [Electrolux CEO Jonas Samuelson] 這可能會推動文化轉變，激勵員工產生更多的創新和盈利增長。他堅信，這可以讓伊萊克斯變得更好，而不會失去公司已經非常出色的東西，“ George Westerman、Deborah L. Soule 和 Anand Eswaran 在《麻省理工學院斯隆管理評論》中寫道。

通過將數位工具和客戶服務置於伊萊克斯已經擅長的背景下，公司領導層能夠發現推動文化變革的機會，這些變革在伊萊克斯的業務和整個家電行業的背景下有效。

在公司價值觀以及財產和意外傷害行業的背景下制定數位優先戰略的保險領導者同樣可以推動必要的文化變革，以便在數位優先的世界中取得成功。

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