27 กันยายน 2024

การเป็น P&C ที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก: การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมสําหรับทีมประกันภัย

การหยุดชะงักทางดิจิทัลส่งผลกระทบต่อเกือบทุกแง่มุมของธุรกิจประกันภัย ในการตอบสนอง บริษัทประกันภัยหลายแห่งกําลังมองหาวิธีที่จะก้าวไปสู่กลยุทธ์ดิจิทัลเป็นอันดับแรก

ในการเปลี่ยนเป็นบริษัทประกัน P&C ที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรกการสนับสนุนจากผู้นําเป็นสิ่งจําเป็น แต่ไม่เพียงพอ Philipp Gerbert, Jan-Hinnerk Mohr และ Michael Spira จาก Boston Consulting Group กล่าว

“การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นยาวนานและยากเกินไปที่จะประสบความสําเร็จหากไม่ได้รับการสนับสนุนจาก CEO อย่างเต็มที่ แต่พวกเขายังต้องการการสนับสนุนจากผู้บริหารที่ควบคุมงบประมาณ การตัดสินใจด้านบุคลากร และลําดับความสําคัญในแต่ละวัน” พวกเขาเขียน ในทางกลับกันผู้บริหารเหล่านี้พบว่าทีมของตนเองต้องยอมรับกระบวนการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัลมิฉะนั้น บริษัท จะยังคงพึ่งพาวิธีการที่ช้าและล้าสมัยในการบรรลุเป้าหมายในแต่ละวัน

การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ครอบคลุมขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ในการเป็นผู้ประกันตน P&C ที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก ทั้งผู้นําและทีมที่พวกเขาดูแลต้องเปลี่ยนแนวทางสู่โลกดิจิทัล

ความเชื่อมโยงระหว่างเทคโนโลยีและวัฒนธรรม

เทคโนโลยีมีบทบาทสําคัญในการเปลี่ยนแปลงไปสู่บริษัท P&C ที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก แต่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่สามารถรักษาการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในระยะยาวได้ ตามที่ Carey Oven ซึ่งเป็นพันธมิตรของ Deloitte Risk and Financial Advisory กล่าว “เทคโนโลยีเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างแน่นอน แต่เว้นแต่ผู้นําจะสามารถ ‘ชนะใจและความคิด’ ได้ตลอดกระบวนการ ความพยายามก็สามารถทํางานหรือประสบความสําเร็จน้อยกว่าที่ควรจะเป็น”

เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ให้มุ่งเน้นไปที่วัฒนธรรม

ในการศึกษาการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลขององค์กรประมาณ 40 รายการ Jim Hemerling และเพื่อนนักวิจัยที่ BCG “พบว่าสัดส่วนของบริษัทที่รายงานความก้าวหน้าหรือผลการดําเนินงานทางการเงินที่แข็งแกร่งนั้นมากกว่าห้าเท่า (90%) ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสําคัญกับวัฒนธรรมมากกว่าบริษัทที่ละเลยวัฒนธรรม (17%)”

การศึกษายังพบว่า 79 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมประสบกับ “ประสิทธิภาพที่แข็งแกร่งหรือก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง” หรือประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นซึ่งกินเวลาอย่างน้อยสามปี ในบรรดาบริษัทที่ละเลยวัฒนธรรม ไม่มีใครเห็นผลการดําเนินงานที่แข็งแกร่งหรือก้าวล้ําซึ่งกินเวลาอย่างน้อยสามปี

การโยนเครื่องมือใหม่ๆ ให้กับทีมของคุณนั้นไม่เพียงพอ การมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมีความสําคัญต่อความสําเร็จที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก และจําเป็นต่อความสําเร็จในระยะยาวที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก

คุณลักษณะทางวัฒนธรรมใดที่ผลักดันบริษัทประกัน P&C ที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก

บริษัทประกันดิจิทัลที่เน้นวัฒนธรรมเป็นอันดับแรกจะเห็นผลลัพธ์เชิงบวกในระยะยาวจากเทคโนโลยีใหม่ของตนในแบบที่บริษัทที่ไม่เน้นวัฒนธรรมไม่มี บริษัทที่เน้นวัฒนธรรมทําอะไรแตกต่างกัน?

โอบกอดหมายถึง ไม่ใช่จุดจบ

บริษัทประกันภัยที่ให้ความสําคัญกับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมในการเปลี่ยนไปใช้สภาพแวดล้อมดิจิทัลเป็นอันดับแรกมองว่าการอัปเกรดเทคโนโลยีเป็นหนทางสู่จุดจบทางวัฒนธรรมและธุรกิจ ตัวอย่างเช่น พวกเขาอาจยอมรับความสามารถของปัญญาประดิษฐ์ในการเสริม ไม่ใช่แทนที่การตัดสินใจของมนุษย์ หรือพวกเขาอาจเห็นคํามั่นสัญญาในวัตถุที่เปิดใช้งาน IoT เช่น เครื่องตรวจจับควันอัจฉริยะหรือเซ็นเซอร์ความชื้นเมื่อพูดถึงการป้องกันหรือบรรเทาการสูญเสีย Nancy Albinson, Yang Chu และ Andrew Blau ที่ Deloitte เขียน

ด้วยเหตุนี้ บริษัทที่ประสบความสําเร็จด้านดิจิทัลเป็นอันดับแรกหลายแห่งจึงได้สร้างทีมการจัดการการเปลี่ยนแปลงข้ามสายงานที่แข็งแกร่ง ทีมเหล่านี้มุ่งความสนใจเข้าข้างใน โดยพิจารณาถึงจุดแข็งและความสามารถของบริษัทในการจินตนาการถึงกระบวนการทางวัฒนธรรมและธุรกิจใหม่ Vinod Kachroo ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศของผู้ให้บริการประกันภัยแบบบูรณาการ SE2 กล่าว

ทีมข้ามสายงานยังช่วยเพิ่มการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ และสาขาความเชี่ยวชาญ เมื่อนําไปใช้ได้ดี ทีมงานสามารถช่วยนําการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมไปสู่เทคโนโลยีเพื่อเป็นวิธีการปรับปรุงการบริการลูกค้าและบรรลุเป้าหมายอื่นๆ ของบริษัทประกันภัย

ให้ความสําคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก

ความต้องการของลูกค้ากําลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในการประกันภัย ดังนั้นจึงสมเหตุสมผลที่จะสร้างวัฒนธรรมที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก

“การเป็นบริษัทดิจิทัลเป็นอันดับแรกไม่ได้เริ่มต้นด้วยแผนกไอทีหรือทีมขายและการตลาด เริ่มต้นด้วยความมุ่งมั่นในประสบการณ์ของลูกค้า (CX) เหนือสิ่งอื่นใด” Dave Orrechio ที่ปรึกษาด้านการเติบโตทางธุรกิจกล่าว

เมื่อประสบการณ์ของลูกค้าที่โดดเด่นกลายเป็นเป้าหมายทีมประกันภัยสามารถปรับงานประจําวันของตนให้สอดคล้องกับเครื่องมือเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อมอบประสบการณ์ดิจิทัลเป็นอันดับแรกที่ทั้งสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและปรับปรุงงานของผู้เชี่ยวชาญด้านประกันภัย วัฒนธรรมการบริการลูกค้าที่แข็งแกร่งช่วยเพิ่มความ ภักดีและการรักษาลูกค้า ช่วยให้ผู้ประกันตนรักษาและต่อยอดผลกําไรจากการเปลี่ยนไปใช้แนวทางดิจิทัลเป็นอันดับแรก

เปิดใจสู่การเปลี่ยนแปลง

การประกันภัยและการเงินมีบรรทัดฐานและแนวปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้นมานานหลายศตวรรษเป็นแกนหลัก แม้ว่าประเพณีและความมั่นคงที่มีมาอย่างยาวนานสามารถให้ความแข็งแกร่งและความปลอดภัยในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ก็สามารถทําให้องค์กรเปราะบาง และมีแนวโน้มที่จะแตกร้าวเมื่อเผชิญกับความเครียดที่ไม่เคยมีมาก่อน เช่น การหยุดชะงักทางดิจิทัล

บริษัทประกันภัยและสถาบันการเงินต้องเผชิญกับ “ความท้าทายหลายแง่มุม” เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่จําเป็นสําหรับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่มีมาอย่างยาวนานในอุตสาหกรรมที่ความมั่นคงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงมักได้รับรางวัล Jim Marous ผู้เผยแพร่ร่วมของ The Financial Brand และเจ้าของ Digital Banking Report กล่าว

“ในบางกรณี ผู้นําในปัจจุบันอาจไม่เข้าใจพลวัตของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จําเป็นอย่างถ่องแท้ หรืออาจ ‘จงใจตาบอด’ ต่อสิ่งที่จําเป็น” Marous เขียน เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น พนักงานจะไม่มีอํานาจหรือทิศทางที่จําเป็นในการคว้าโอกาสในการทําธุรกิจประจําวันด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้นําเต็มใจที่จะดําดิ่งสู่แนวคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอย่างลึกซึ้ง ผู้นํารู้สึกว่ามีอํานาจในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงและสามารถส่งต่อการเสริมอํานาจนั้นให้กับทีมของตนได้

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสําหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

วัฒนธรรมและเทคโนโลยีเป็นตัวขับเคลื่อนที่เท่าเทียมกันของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในแนวทางการประกันภัยที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโอกาสทางเทคโนโลยี ผู้ประกันตนต้องดําเนินการตามขั้นตอนสําคัญบางประการเพื่อเป็นแนวทางและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม

ฟังในทุกระดับ

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสําเร็จจะต้องขับเคลื่อนด้วยความเป็นผู้นําที่กระตือรือร้น แต่ก็ต้องได้รับการยอมรับจากทุกคนที่งานจะถูกเปลี่ยนแปลงด้วยแนวทางดิจิทัลเป็นอันดับแรก “ผู้นําควรวัดสิ่งที่เรียกว่า ‘อารมณ์ตรงกลาง’ และ ‘เสียงกระหึ่มที่ด้านล่าง’ เพื่อช่วยปิดช่องว่างระหว่างสภาวะที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงของวัฒนธรรมและพฤติกรรมขององค์กร” Oven กล่าว

ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม ให้ถามพนักงานประกันภัยว่าปัจจุบันอะไรได้ผล Melissa Henley ผู้อํานวยการฝ่ายประสบการณ์ลูกค้าของบริษัทซอฟต์แวร์การจัดการเนื้อหาระดับองค์กร Laserfiche แนะนํา คําถามเช่น “ส่วนใดของงานของคุณเป็นแรงบันดาลใจให้คุณมากที่สุด” หรือ “ทีมผู้บริหารของเราประพฤติตนในลักษณะที่สอดคล้องกับค่านิยมของบริษัทของเราหรือไม่” สามารถช่วยให้ผู้นําเห็นว่ามีการสื่อสารและนําไปใช้ในงานประจําวันได้ดีเพียงใด

“ความท้าทายคือการแสดงให้เห็นว่าค่านิยมดั้งเดิมของคุณยังคงเกี่ยวข้องกับความสําเร็จขององค์กรในปัจจุบันอย่างไร การสํารวจพนักงาน การสัมภาษณ์ และการสังเกตสามารถช่วยคุณระบุจุดแข็งทางวัฒนธรรมของคุณได้” เฮนลีย์เขียน

ส่งเสริมรูปแบบความเป็นผู้นําใหม่

“ความเป็นจริงใหม่คือการคิดแบบลําดับชั้นไม่ได้ผลอีกต่อไปในโลกที่ก่อกวนในปัจจุบัน” Marc Wilczek ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ Link11 ซึ่งเป็นบริษัทป้องกัน DDoS ที่ตั้งอยู่ในเยอรมนีกล่าว แต่พยายามสร้างวัฒนธรรมที่สมาชิกในทีมได้รับการสนับสนุนและทรัพยากรที่จําเป็นในการแก้ปัญหาทดลองและปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่

ทําให้การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นําเป็นหนึ่งในเป้าหมายแรกที่ระบุไว้ในแผนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม “มันขึ้นอยู่กับการลดผลกระทบของการปฏิบัติตามลําดับชั้นและสนับสนุนให้พนักงานทํางานได้อย่างอิสระทั่วทั้งองค์กร” Steve Salisbury จาก Human Synergistics กล่าว ให้คําแนะนําแก่ผู้นําและทีมที่พวกเขาต้องการเพื่อทําความเข้าใจเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่เน้นดิจิทัลเป็นอันดับแรก ตลอดจนอิสระในการก้าวไปสู่เป้าหมายเหล่านั้นด้วยวิธีการทํางานร่วมกัน

เก็บสิ่งที่ได้ผล

อาจเป็นเรื่องน่าดึงดูดใจที่จะหันไปหาบริษัทดิจิทัลที่เกิดมาเพื่อเป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมดิจิทัลที่เฟื่องฟู อย่างไรก็ตาม บริษัท ดิจิทัลที่เกิดมามักจะดําเนินการในลักษณะที่ไม่เหมาะกับบริษัทที่จัดตั้งขึ้นที่ต้องการปรับแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่มีมาอย่างยาวนานให้เข้ากับรูปแบบดิจิทัล

ตัวอย่างเช่น ในปี 2016 ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า Electrolux พยายามเปลี่ยนไปใช้แนวทางที่พร้อมสําหรับดิจิทัลมากขึ้น แต่รูปแบบการเปลี่ยนแปลงนั้นใน บริษัท ต่างๆ เช่น Amazon หรือ Google นั้นไม่สมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่น การเปิดตัวผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องไม่เหมาะกับองค์กรที่ลูกค้าคาดหวังว่าจะซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าและเก็บไว้เป็นเวลาหลายปี ในทํานองเดียวกันพนักงานของ Electrolux ไม่ได้ถูกผลักดันให้ทํางาน 70 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในลักษณะเดียวกับที่นักพัฒนา Silicon Valley หลายคนเป็น และการเสนอตัวเลือกหุ้นเป็นสิ่งจูงใจไม่ใช่ตัวเลือกสําหรับ Electrolux

“อย่างไรก็ตาม สามารถ [Electrolux CEO Jonas Samuelson] ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จะกระตุ้นให้พนักงานสร้างนวัตกรรมและการเติบโตที่ทํากําไรได้มากขึ้น เขาเชื่ออย่างแรงกล้าว่าสิ่งนี้สามารถเปลี่ยน Electrolux ให้ดีขึ้นได้โดยไม่สูญเสียสิ่งที่ยอดเยี่ยมอยู่แล้วเกี่ยวกับบริษัท” George Westerman, Deborah L. Soule และ Anand Eswaran เขียนใน MIT Sloan Management Review

ด้วยการวางเครื่องมือดิจิทัลและการบริการลูกค้าในบริบทของสิ่งที่อีเลคโทรลักซ์ทําได้ดีอยู่แล้วผู้นําของบริษัทสามารถมองเห็นโอกาสในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ได้ผลในบริบทของธุรกิจของอิเลคโทรลักซ์และอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าโดยรวม

ผู้นําด้านการประกันภัยที่เข้าใกล้กลยุทธ์ดิจิทัลเป็นอันดับแรกภายในบริบทของค่านิยมของบริษัทและอุตสาหกรรมทรัพย์สินและวินาศภัยก็สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่จําเป็นเพื่อให้ประสบความสําเร็จในโลกดิจิทัลเป็นอันดับแรก

รูปภาพโดย: dolgachov/©123RF.com, Cathy Yeulet/©123RF.com, Cathy Yeulet/©123RF.com

ข่าว