27 9月 2024

デジタルファーストのP&Cになる:保険チームのための文化的な変化

デジタルディスラプションは、保険ビジネスのほぼすべての側面に影響を及ぼします。これを受けて、多くの保険会社は、デジタルファースト戦略に移行する方法を模索しています。

デジタルファーストの損害保険会社に変革するためには、経営陣からのサポートが必要ですが、十分ではないと、Boston Consulting Groupの Philipp Gerbert氏、Jan-Hinnerk Mohr氏、Michael Spira 氏は述べています。

「デジタルトランスフォーメーションは、CEOの全面的なサポートなしには成功させるには、あまりにも長く、困難を伴います。しかし、予算、人事決定、日々の優先事項を管理する経営幹部からのサポートも必要です」と彼らは書いています。その結果、これらの経営幹部は、自分たちのチームがデジタルトランスフォーメーションのプロセスを受け入れなければ、日々の目標を達成するために、時間がかかり、時代遅れの方法に頼り続けることになることに気づきます。

包括的な文化変革がデジタル変革を推進します。デジタルファーストの損害保険会社になるためには、リーダーと彼らが監督するチームの両方が、デジタル世界へのアプローチを変える必要があります。

テクノロジーと文化のつながり

テクノロジーは、デジタルファーストのP&C企業への変革において重要な役割を果たします。しかし、テクノロジーだけでは長期的な前向きな変化を持続させることはできないと、Deloitte Risk and Financial Advisoryのパートナーである Carey Oven氏は述べています。「テクノロジーは間違いなくデジタルトランスフォーメーションの一部ですが、リーダーがプロセス全体を通じて「心をつかむ」ことができなければ、努力は人員を配置したり、成功しなかったりする可能性があります。」

デジタル変革を推進するには、文化に焦点を当てます。

BCGの Jim Hemerling 氏と同僚の研究者は、約40の企業のデジタルトランスフォーメーションを調査した結果、「ブレークスルーまたは強力な財務実績を報告した企業の割合は、文化を軽視した企業(17%)よりも文化に焦点を当てた企業(90%)の5倍(90%)であることを発見しました」と述べています。

また、この調査では、文化の変革に注力した企業の79%が、「持続的な強力なまたは画期的なパフォーマンス」、つまり少なくとも3年間続くパフォーマンスの向上を経験していることもわかりました。文化を軽視した企業の中で、少なくとも3年間続く強力な、または画期的な業績を上げた企業は1つもありませんでした。

新しいツールをチームに投入するだけでは不十分です。文化の変革に焦点を当てることは、デジタルファーストの成功にとって重要であり、長期的なデジタルファーストの成功に不可欠です。

デジタルファーストの損害保険会社を推進する文化的属性は何ですか?

文化を重視するデジタルファーストの保険会社は、文化を重視しない企業にはない方法で、新しいテクノロジーから長期的にプラスの結果を実感しています。文化を重視する企業は、どのような点で異なるのでしょうか?

目的ではなく手段を受け入れる

デジタルファーストの環境への移行において文化的な変化を優先する保険会社は、テクノロジーのアップグレードを文化やビジネスの目的のための手段と見なしています。たとえば、人間の意思決定を置き換えるのではなく、補完する人工知能の能力を受け入れるかもしれませんし、スマート煙探知器や水分センサーなどのIoT対応オブジェクトに損失の防止や軽減に期待するかもしれないと、デロイトのナンシー・アルビンソン氏、ヤン・チュー氏、アンドリュー・ブラウ氏は書いています。

この目的のために、デジタルファーストで成功を収めている多くの企業は、強力な部門横断的なチェンジマネジメントチームを構築しています。これらのチームは、文化プロセスとビジネスプロセスを再考するための会社の強みと能力に注目し、内部に注意を向けていると、統合保険会社サービスプロバイダーであるSE2の最高情報責任者である Vinod Kachroo氏は述べています。

また、部門横断的なチームは、異なる部門や専門分野間のコミュニケーションを促進します。うまく実装すれば、チームは、顧客サービスを改善し、他の保険会社の目標を達成するための手段として、テクノロジーへの文化的なシフトを主導するのに役立ちます。

お客様を第一に考える

顧客の要求は、保険のデジタル変革を推進しています。したがって、デジタルファーストの変革の一環として、顧客中心の文化を構築することは理にかなっています。

「デジタルファーストの企業になるには、IT部門や営業・マーケティングチームから始まるわけではありません。それは、何よりもカスタマーエクスペリエンス(CX)への取り組みから始まります」と、ビジネス成長アドバイザーの Dave Orrechio氏は述べています。

優れた顧客体験が目標になると、保険チームは日々の業務を新しいテクノロジーツールに合わせ、顧客を満足させ、保険専門家のタスクを効率化するデジタルファーストの体験を提供できます。強力な顧客サービス文化は、顧客ロイヤルティと顧客維持率を高め、保険会社がデジタルファーストのアプローチへの切り替えによる利益を維持し、それをさらに強化するのに役立ちます。

変化への心を開く

保険と金融は、何世紀にもわたって確立された規範と慣行を中核に据えています。長年にわたる伝統と安定性は、急速に変化する世界で強さと安全性を提供することができますが、組織を脆弱にし、デジタルディスラプションのような前例のないストレス要因に直面して亀裂が入る可能性を高める可能性もあります。

「The Financial Brand」の共同発行者で「Digital Banking Report」のオーナーである Jim Marous氏は、変化ではなく安定性が重視されることが多い業界で、長年にわたるデジタルトランスフォーメーションに必要な文化的な変化に関して、保険会社や金融機関は「多面的な課題」に直面していると述べています。

「場合によっては、現在のリーダーシップは、必要な文化変革のダイナミクスを完全に理解していないか、何が必要とされているかを「故意に盲目」にしているだけかもしれません」とMarousは書いています。そうなると、従業員は、より効率的または効果的な方法で日常業務を行う機会をつかむために必要な権限や指示を持っていません。

しかし、リーダーシップが文化的な変化という考え方に深く踏み込むことを厭わないと、文化的な変化のリスクを軽減するのに役立つ理解を得ることができます。リーダーは、変化を推進する権限を与えられ、その権限をチームに伝えることができます。

文化変革のためのベストプラクティス

文化とテクノロジーは、デジタルファーストの保険アプローチにおける前向きな変化の原動力です。テクノロジーの機会を最適化するために、保険会社は文化の変化を導き、サポートするための特定の重要な措置を講じる必要があります。

あらゆるレベルで聞く

変革を成功させるには、熱心なリーダーシップが必要ですが、デジタルファーストのアプローチによって仕事を変えるすべての人の賛同も必要です。「リーダーは、いわゆる『真ん中の気分』と『底辺のざわめき』を見極め、組織文化や行動の望ましい状態と実際の状態との間のギャップを埋めるのが賢明でしょう」とOven氏は言います。

文化的な変化の中で、保険会社のスタッフに現在何がうまくいっているかを尋ねることを提案します、とエンタープライズコンテンツ管理ソフトウェア会社Laserficheのカスタマーエクスペリエンスディレクターである Melissa Henley氏は提案します。「仕事のどの部分に最もインスピレーションを与えられますか」や「経営陣は会社の価値観と一致する方法で行動していますか」などの質問は、組織の価値観や使命などの文化的な試金石が日常業務でどの程度うまく伝えられ、実装されているかをリーダーが確認するのに役立ちます。

「課題は、元の価値観が今日の組織の成功にどのように関連しているかを示すことです。従業員調査、面接、観察は、自分の文化的な強みを特定するのに役立ちます」とヘンリーは書いています。

新しいリーダーシップスタイルを奨励する

「新たな現実は、今日の破壊的な世界では、階層的な思考がもはや機能しないということです」と、ドイツに拠点を置くDDoS対策企業であるLink11の最高執行責任者である Marc Wilczek氏は述べています。それよりも、チームメンバーが問題を解決し、既存のプロセスを試し、改善するために必要なサポートとリソースを持つ文化を創造するよう努めてください。

リーダーシップのシフトを、文化変革の計画で明確にされた最初の目標の1つにします。「最終的には、階層的な遵守の影響を最小限に抑え、従業員が組織全体で自由に働くことを奨励することに尽きます」と、Human Synergisticsの Steve Salisbury 氏は述べています。リーダーやチームに、デジタルファーストの変革目標を理解するために必要なコーチングを提供し、協力的な方法でそれに向かって進む自由を提供します。

機能するものを維持する

デジタルファーストの文化が繁栄している例として、デジタル生まれの企業に目を向けたくなるかもしれません。しかし、デジタル生まれの企業は、長年のビジネス慣行をデジタルモデルに適応させようとしている既存の企業に適さない方法で運営されていることがよくあります。

例えば、2016年、家電メーカーのエレクトロラックスは、よりデジタル対応のアプローチへの移行を模索しましたが、AmazonやGoogleのような企業にその変化をパターン化することは意味をなさなかった。たとえば、新しい製品やサービスを絶えず展開することは、顧客が家電製品を購入して何年も維持することを期待している組織には適していませんでした。同様に、エレクトロラックスのスタッフは、シリコンバレーの多くの開発者のように週70時間働くように駆り立てられていたわけではなく、インセンティブとしてストックオプションを提供することはエレクトロラックスにとって選択肢ではありませんでした。

「しかし、 [Electrolux CEO Jonas Samuelson] は、従業員がより多くのイノベーションと収益性の高い成長を生み出すための活力を与える文化の変革を推進することができます。彼は、これがエレクトロラックスをより良い方向に変えることができると強く信じていました。会社のすでに素晴らしいものを失うことなく」と、ジョージ・ウェスターマン、デボラ・L・ソウル、アナンド・エスワランはMITスローン・マネジメント・レビューに書いています。

エレクトロラックスがすでに成功していたことの文脈にデジタルツールとカスタマーサービスを位置づけることで、同社のリーダーシップは、エレクトロラックスのビジネスと家電業界全体の文脈で機能する文化的変化を推進する機会を見つけることができました。

自社の価値観や損害保険業界の文脈でデジタルファースト戦略に取り組む保険業界のリーダーは、デジタルファーストの世界で成功するために必要な文化的変化を同様に推進することができます。

画像提供:dolgachov/©123RF.com、Cathy Yeulet/©123RF.com、Cathy Yeulet/©123RF.com

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