\u00ab Les transformations num\u00e9riques sont trop longues et trop ardues pour r\u00e9ussir sans le soutien total des PDG. Mais ils ont \u00e9galement besoin du soutien des dirigeants qui contr\u00f4lent les budgets, les d\u00e9cisions en mati\u00e8re de personnel et les priorit\u00e9s quotidiennes \u00bb, \u00e9crivent-ils.\n\u00c0 leur tour, ces dirigeants constatent que leurs propres \u00e9quipes doivent adopter le processus de transformation num\u00e9rique, sinon l\u2019entreprise continuera \u00e0 s\u2019appuyer sur des m\u00e9thodes lentes et obsol\u00e8tes pour atteindre les objectifs quotidiens. <\/p>\n\n
Un changement culturel complet est le moteur de la transformation num\u00e9rique.\nPour devenir un assureur IARD ax\u00e9 sur le num\u00e9rique, les dirigeants et les \u00e9quipes qu\u2019ils supervisent doivent changer leur approche du monde num\u00e9rique. <\/p>\n\n
Le lien entre la technologie et la culture<\/h2>\n\n
La technologie joue un r\u00f4le cl\u00e9 dans la transformation vers une entreprise IARD ax\u00e9e sur le num\u00e9rique.\nMais la technologie \u00e0 elle seule ne peut pas soutenir un changement positif \u00e0 long terme, selon Carey Oven<\/a>, associ\u00e9 chez Deloitte Risk and Financial Advisory.\n\u00ab La technologie fait certainement partie de la transformation num\u00e9rique, mais \u00e0 moins que les dirigeants ne parviennent \u00e0 \u00ab\u00a0gagner les c\u0153urs et les esprits\u00a0\u00bb tout au long du processus, les efforts peuvent \u00eatre moins fructueux qu\u2019ils ne pourraient l\u2019\u00eatre. \u00bb <\/p>\n\n Pour stimuler la transformation num\u00e9rique, concentrez-vous sur la culture.<\/p>\n\n Dans une \u00e9tude portant sur environ 40 transformations num\u00e9riques d\u2019entreprise, Jim Hemerling<\/a> et ses coll\u00e8gues chercheurs du BCG \u00ab ont constat\u00e9 que la proportion d\u2019entreprises faisant \u00e9tat d\u2019une perc\u00e9e ou d\u2019une solide performance financi\u00e8re \u00e9tait cinq fois plus \u00e9lev\u00e9e (90 %) parmi celles qui se concentraient sur la culture que parmi celles qui n\u00e9gligeaient la culture (17 %) \u00bb.<\/p>\n\n L\u2019\u00e9tude a \u00e9galement r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 79 % des entreprises qui se sont concentr\u00e9es sur le changement de culture ont connu des \u00ab performances soutenues fortes ou r\u00e9volutionnaires \u00bb, ou des augmentations de performance qui ont dur\u00e9 au moins trois ans.\nParmi les entreprises qui ont n\u00e9glig\u00e9 la culture, pas une seule n\u2019a connu de performances solides ou r\u00e9volutionnaires qui ont dur\u00e9 au moins trois ans. <\/p>\n\n Il ne suffit pas de lancer de nouveaux outils \u00e0 votre \u00e9quipe.\nMettre l\u2019accent sur le changement de culture est important pour r\u00e9ussir en donnant la priorit\u00e9 au num\u00e9rique et essentiel pour la r\u00e9ussite \u00e0 long terme en donnant la priorit\u00e9 au num\u00e9rique. <\/p>\n\n Les assureurs num\u00e9riques qui se concentrent sur la culture voient des r\u00e9sultats positifs \u00e0 long terme de leurs nouvelles technologies d\u2019une mani\u00e8re que les entreprises non ax\u00e9es sur la culture n\u2019ont pas.\nQu\u2019est-ce que les entreprises ax\u00e9es sur la culture font diff\u00e9remment ? <\/p>\n\n Les compagnies d\u2019assurance qui privil\u00e9gient le changement culturel dans le cadre de la transition vers un environnement num\u00e9rique consid\u00e8rent les mises \u00e0 niveau technologiques comme un moyen d\u2019atteindre des objectifs culturels et commerciaux.\nPar exemple, ils peuvent adopter la capacit\u00e9 de l\u2019intelligence artificielle \u00e0 compl\u00e9ter, et non remplacer, la prise de d\u00e9cision humaine, ou ils peuvent voir la promesse des objets compatibles avec l\u2019IoT comme les d\u00e9tecteurs de fum\u00e9e intelligents ou les capteurs d\u2019humidit\u00e9 lorsqu\u2019il s\u2019agit de pr\u00e9venir ou d\u2019att\u00e9nuer les pertes, \u00e9crivent Nancy Albinson, Yang Chu et Andrew Blau<\/a> chez Deloitte. <\/p>\n\n \u00c0 cette fin, de nombreuses entreprises num\u00e9riques prosp\u00e8res ont mis en place de solides \u00e9quipes interfonctionnelles de gestion du changement.\nCes \u00e9quipes se concentrent sur l\u2019int\u00e9rieur, en examinant les forces et les capacit\u00e9s de l\u2019entreprise \u00e0 r\u00e9inventer les processus culturels et commerciaux, explique Vinod Kachroo<\/a>, directeur de l\u2019information chez SE2, fournisseur de services d\u2019assurance int\u00e9gr\u00e9s. <\/p>\n\n Une \u00e9quipe interfonctionnelle favorise \u00e9galement la communication entre les diff\u00e9rents d\u00e9partements et domaines d\u2019expertise.\nLorsqu\u2019elle est bien mise en \u0153uvre, l\u2019\u00e9quipe peut aider \u00e0 mener des changements culturels vers la technologie comme moyen d\u2019am\u00e9liorer le service \u00e0 la client\u00e8le et d\u2019atteindre les autres objectifs de l\u2019assureur. <\/p>\n\n Les exigences des clients sont \u00e0 l\u2019origine d\u2019un changement num\u00e9rique dans le secteur de l\u2019assurance.\nIl est donc logique de construire une culture centr\u00e9e sur le client dans le cadre d\u2019une transformation num\u00e9rique. <\/p>\n\n \u00ab Devenir une entreprise num\u00e9rique ne commence pas par un service informatique ou une \u00e9quipe de vente et de marketing. Cela commence par un engagement envers l\u2019exp\u00e9rience client (CX) avant tout \u00bb, explique Dave Orrechio<\/a>, conseiller en croissance des entreprises.<\/p>\n\n Lorsque l\u2019exp\u00e9rience client exceptionnelle devient l\u2019objectif, les \u00e9quipes d\u2019assurance peuvent aligner leur travail quotidien sur les nouveaux outils technologiques pour offrir une exp\u00e9rience num\u00e9rique qui satisfait les clients et rationalise les t\u00e2ches des professionnels de l\u2019assurance.\nUne solide culture du service \u00e0 la client\u00e8le favorise la fid\u00e9lit\u00e9 et la fid\u00e9lisation des clients<\/a>, ce qui aide les assureurs \u00e0 maintenir et \u00e0 tirer parti des gains tir\u00e9s du passage \u00e0 une approche ax\u00e9e sur le num\u00e9rique. <\/p>\n\n L\u2019assurance et la finance reposent sur des si\u00e8cles de normes et de pratiques \u00e9tablies.\nSi la tradition et la stabilit\u00e9 de longue date peuvent apporter force et s\u00e9curit\u00e9 dans un monde en \u00e9volution rapide, elles peuvent \u00e9galement rendre une organisation fragile et donc plus susceptible de se fissurer face \u00e0 des facteurs de stress sans pr\u00e9c\u00e9dent comme les perturbations num\u00e9riques. <\/p>\n\n Les assureurs et les institutions financi\u00e8res sont confront\u00e9s \u00e0 un \u00ab d\u00e9fi \u00e0 multiples facettes \u00bb lorsqu\u2019il s\u2019agit des changements culturels n\u00e9cessaires \u00e0 la transformation num\u00e9rique de longue date dans des secteurs o\u00f9 la stabilit\u00e9, et non le changement, a \u00e9t\u00e9 plus souvent r\u00e9compens\u00e9e, explique Jim Marous<\/a>, co\u00e9diteur de The Financial Brand et propri\u00e9taire du Digital Banking Report.<\/p>\n\n \u00ab Dans certains cas, la direction actuelle peut ne pas comprendre pleinement la dynamique du changement de culture requis, ou peut simplement \u00eatre \u00ab\u00a0volontairement aveugle\u00a0\u00bb \u00e0 ce qui est requis \u00bb, \u00e9crit Marous.\nLorsque cela se produit, les employ\u00e9s n\u2019ont pas le pouvoir ou la direction n\u00e9cessaires pour saisir les occasions de faire leurs activit\u00e9s quotidiennes de mani\u00e8re plus efficace. <\/p>\n\n Cependant, lorsque les dirigeants sont pr\u00eats \u00e0 plonger profond\u00e9ment dans l\u2019id\u00e9e d\u2019un changement culturel, ils acqui\u00e8rent une compr\u00e9hension qui les aide \u00e0 att\u00e9nuer les risques d\u2019un changement culturel.\nLes leaders se sentent habilit\u00e9s \u00e0 conduire le changement et peuvent \u00e0 leur tour transmettre cette responsabilisation \u00e0 leurs \u00e9quipes. <\/p>\n\n La culture et la technologie sont des moteurs de changement positif dans une approche d\u2019assurance ax\u00e9e sur le num\u00e9rique.\nPour optimiser les opportunit\u00e9s technologiques, les assureurs doivent prendre certaines mesures cl\u00e9s pour guider et soutenir le changement culturel. <\/p>\n\n Si une transformation r\u00e9ussie doit \u00eatre men\u00e9e par un leadership enthousiaste, elle n\u00e9cessite \u00e9galement l\u2019adh\u00e9sion de tous ceux dont le travail sera modifi\u00e9 par une approche ax\u00e9e sur le num\u00e9rique.\n\u00ab Les dirigeants seraient bien avis\u00e9s d\u2019\u00e9valuer ce que l\u2019on appelle \u00ab\u00a0l\u2019humeur du milieu\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0buzz au fond\u00a0\u00bb pour aider \u00e0 combler l\u2019\u00e9cart entre l\u2019\u00e9tat souhait\u00e9 et r\u00e9el de la culture et du comportement organisationnels \u00bb, explique M. Oven. <\/p>\n\n Dans le cadre d\u2019un changement culturel, demandez au personnel d\u2019assurance ce qui fonctionne actuellement, sugg\u00e8re Melissa Henley<\/a>, directrice de l\u2019exp\u00e9rience client chez Laserfiche, une soci\u00e9t\u00e9 de logiciels de gestion de contenu d\u2019entreprise.\nDes questions telles que \u00ab Quelle partie de votre travail vous inspire le plus\u00a0? \u00bb ou \u00ab Notre \u00e9quipe de direction se comporte-t-elle d\u2019une mani\u00e8re conforme aux valeurs de notre entreprise\u00a0? \u00bb peuvent aider la direction \u00e0 voir dans quelle mesure les pierres de touche culturelles comme les valeurs et la mission de l\u2019organisation sont communiqu\u00e9es et mises en \u0153uvre dans les t\u00e2ches quotidiennes. <\/p>\n\n \u00ab Le d\u00e9fi consiste \u00e0 montrer comment vos valeurs originales sont toujours pertinentes pour le succ\u00e8s de votre organisation aujourd\u2019hui. Les sondages, les entretiens et l\u2019observation des employ\u00e9s peuvent vous aider \u00e0 identifier vos forces culturelles \u00bb, \u00e9crit Henley.<\/p>\n\n \u00ab La nouvelle r\u00e9alit\u00e9 est que la pens\u00e9e hi\u00e9rarchique ne fonctionne plus dans le monde perturbateur d\u2019aujourd\u2019hui \u00bb, d\u00e9clare Marc Wilczek<\/a>, directeur de l\u2019exploitation chez Link11, une soci\u00e9t\u00e9 de protection DDoS bas\u00e9e en Allemagne.\nAu lieu de cela, efforcez-vous de cr\u00e9er une culture dans laquelle les membres de l\u2019\u00e9quipe ont le soutien et les ressources dont ils ont besoin pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, exp\u00e9rimenter et am\u00e9liorer les processus existants. <\/p>\n\n Faire d\u2019un changement de leadership l\u2019un des premiers objectifs articul\u00e9s dans les plans de changement culturel.\n\u00ab Il s\u2019agit de minimiser l\u2019impact de l\u2019adh\u00e9sion hi\u00e9rarchique et d\u2019encourager les employ\u00e9s \u00e0 travailler librement dans l\u2019ensemble de l\u2019organisation \u00bb, explique Steve Salisbury<\/a> de Human Synergistics.\nDonnez aux dirigeants et aux \u00e9quipes le coaching dont ils ont besoin pour comprendre les objectifs de changement num\u00e9rique, ainsi que la libert\u00e9 d\u2019avancer vers ceux-ci de mani\u00e8re collaborative. <\/p>\n\n Il peut \u00eatre tentant de se tourner vers des entreprises n\u00e9es num\u00e9riques pour trouver des exemples de culture num\u00e9rique qui prosp\u00e8rent.\nPourtant, les entreprises n\u00e9es num\u00e9riques fonctionnent souvent d\u2019une mani\u00e8re qui ne convient pas aux entreprises \u00e9tablies qui cherchent \u00e0 adapter leurs pratiques commerciales de longue date \u00e0 un mod\u00e8le num\u00e9rique. <\/p>\n\n Par exemple, en 2016, le fabricant d\u2019appareils \u00e9lectrom\u00e9nagers Electrolux a cherch\u00e9 \u00e0 passer \u00e0 une approche plus num\u00e9rique, mais le fait de s\u2019appuyer sur des entreprises comme Amazon ou Google n\u2019avait aucun sens.\nPar exemple, le d\u00e9ploiement constant de nouveaux produits et services ne convenait pas \u00e0 une organisation dont les clients s\u2019attendaient \u00e0 acheter un appareil et \u00e0 le conserver pendant de nombreuses ann\u00e9es.\nDe m\u00eame, le personnel d\u2019Electrolux n\u2019\u00e9tait pas pouss\u00e9 \u00e0 travailler 70 heures par semaine de la m\u00eame mani\u00e8re que de nombreux d\u00e9veloppeurs de la Silicon Valley, et offrir des options d\u2019achat d\u2019actions \u00e0 titre d\u2019incitations n\u2019\u00e9tait pas une option pour Electrolux. <\/p>\n\n \u00ab Cependant, cela [Electrolux CEO Jonas Samuelson] pourrait entra\u00eener un changement de culture qui stimulerait les employ\u00e9s \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer plus d\u2019innovation et de croissance rentable.\nIl croyait fermement que cela pourrait changer Electrolux pour le mieux sans perdre ce qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 formidable \u00e0 propos de l\u2019entreprise \u00bb, \u00e9crivent George Westerman, Deborah L. Soule et Anand Eswaran<\/a> dans le MIT Sloan Management Review. <\/p>\n\n En pla\u00e7ant les outils num\u00e9riques et le service \u00e0 la client\u00e8le dans le contexte de ce qu\u2019Electrolux a d\u00e9j\u00e0 bien fait, la direction de l\u2019entreprise a \u00e9t\u00e9 en mesure de rep\u00e9rer les opportunit\u00e9s de changement culturel qui fonctionnaient dans le contexte des activit\u00e9s d\u2019Electrolux et de l\u2019industrie de l\u2019\u00e9lectrom\u00e9nager dans son ensemble.<\/p>\n\n Les leaders de l\u2019assurance qui adoptent une strat\u00e9gie ax\u00e9e sur le num\u00e9rique dans le contexte des valeurs de leur entreprise et du secteur de l\u2019assurance de dommages peuvent \u00e9galement \u00eatre \u00e0 l\u2019origine des changements culturels n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir dans un monde num\u00e9rique.<\/p>\n\n Images par\u00a0: dolgachov\/\u00a9123RF.com, Cathy Yeulet\/\u00a9123RF.com, Cathy Yeulet\/\u00a9123RF.com<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La disruption num\u00e9rique touche presque tous les aspects du secteur de l\u2019assurance. 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[…]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":7858,"template":"","insight-category":[],"class_list":["post-20802","insight","type-insight","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/insight\/20802","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/insight"}],"about":[{"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/insight"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7858"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=20802"}],"wp:term":[{"taxonomy":"insight-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bolttech.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/insight-category?post=20802"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/bolttech.io\/wp-content\/uploads\/2024\/08\/office-presentation-1024x683.jpg\")
<\/figure>\n\nQuelles sont les caract\u00e9ristiques culturelles qui motivent un assureur IARD num\u00e9rique\u00a0?<\/h2>\n\n
Embrasser les moyens, pas les fins<\/h3>\n\n
Donner la priorit\u00e9 au client<\/h3>\n\n
Ouvrir l\u2019esprit au changement<\/h3>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/bolttech.io\/wp-content\/uploads\/2024\/08\/team-high-five-1024x683.jpg\")
<\/figure>\n\nMeilleures pratiques pour un changement de culture<\/h2>\n\n
\u00c9coutez \u00e0 tous les niveaux<\/h3>\n\n
Encourager de nouveaux styles de leadership<\/h3>\n\n
Gardez ce qui fonctionne<\/h3>\n\n