\u00abLas transformaciones digitales son demasiado largas y arduas para tener \u00e9xito sin el apoyo total del CEO. Pero tambi\u00e9n requieren el apoyo de los ejecutivos que controlan los presupuestos, las decisiones de personal y las prioridades del d\u00eda a d\u00eda\u00bb, escriben. A su vez, estos ejecutivos descubren que sus propios equipos deben adoptar el proceso de transformaci\u00f3n digital, o la empresa seguir\u00e1 dependiendo de m\u00e9todos lentos y obsoletos para cumplir con los objetivos diarios. <\/p>\n\n
El cambio cultural integral impulsa la transformaci\u00f3n digital. Para convertirse en una aseguradora de P&C digital, tanto los l\u00edderes como los equipos que supervisan deben cambiar su enfoque del mundo digital. <\/p>\n\n
El v\u00ednculo entre tecnolog\u00eda y cultura<\/h2>\n\n
La tecnolog\u00eda juega un papel clave en la transformaci\u00f3n hacia una empresa de P&C digital. Pero la tecnolog\u00eda por s\u00ed sola no puede sostener un cambio positivo a largo plazo, seg\u00fan Carey Oven<\/a>, socio de Deloitte Risk and Financial Advisory. \u00abLa tecnolog\u00eda es definitivamente parte de la transformaci\u00f3n digital, pero a menos que los l\u00edderes puedan ‘ganar corazones y mentes’ a lo largo del proceso, los esfuerzos pueden dotarse de personal o ser menos exitosos de lo que podr\u00edan ser\u00bb. <\/p>\n\n Para impulsar la transformaci\u00f3n digital, conc\u00e9ntrese en la cultura.<\/p>\n\n En un estudio de aproximadamente 40 transformaciones digitales corporativas, Jim Hemerling<\/a> y sus colegas investigadores de BCG \u00abencontraron que la proporci\u00f3n de empresas que reportaron un desempe\u00f1o financiero innovador o s\u00f3lido fue cinco veces mayor (90%) entre las que se centraron en la cultura que entre las que descuidaron la cultura (17%)\u00bb.<\/p>\n\n El estudio tambi\u00e9n encontr\u00f3 que el 79 por ciento de las empresas que se centraron en el cambio cultural experimentaron un \u00abdesempe\u00f1o s\u00f3lido sostenido o innovador\u00bb, o aumentos de rendimiento que duraron al menos tres a\u00f1os. Entre las empresas que descuidaron la cultura, ni siquiera una vio un desempe\u00f1o s\u00f3lido o innovador que dur\u00f3 al menos tres a\u00f1os. <\/p>\n\n Lanzar nuevas herramientas a su equipo no es suficiente. Un enfoque en el cambio cultural es importante para el \u00e9xito digital y esencial para el \u00e9xito digital a largo plazo. <\/p>\n\n Las aseguradoras digitales que se centran en la cultura ven resultados positivos a largo plazo de sus nuevas tecnolog\u00edas de una manera que las empresas no centradas en la cultura no lo hacen. \u00bfQu\u00e9 hacen las empresas centradas en la cultura de manera diferente? <\/p>\n\n Las compa\u00f1\u00edas de seguros que priorizan el cambio cultural en el cambio a un entorno digital ven las actualizaciones tecnol\u00f3gicas como un medio para fines culturales y comerciales. Por ejemplo, pueden adoptar la capacidad de la inteligencia artificial para complementar, no reemplazar, la toma de decisiones humana, o pueden ver la promesa en objetos habilitados para IoT como detectores de humo inteligentes o sensores de humedad cuando se trata de prevenir o mitigar p\u00e9rdidas, escriben Nancy Albinson, Yang Chu y Andrew Blau<\/a> en Deloitte. <\/p>\n\n Con este fin, muchas empresas digitales exitosas han creado s\u00f3lidos equipos de gesti\u00f3n del cambio multifuncionales. Estos equipos centran su atenci\u00f3n en el interior, observando las fortalezas y capacidades de la empresa para reimaginar los procesos culturales y comerciales, dice Vinod Kachroo<\/a>, director de informaci\u00f3n del proveedor de servicios de aseguradoras integradas SE2. <\/p>\n\n Un equipo multifuncional tambi\u00e9n impulsa la comunicaci\u00f3n entre diferentes departamentos y \u00e1reas de especializaci\u00f3n. Cuando se implementa bien, el equipo puede ayudar a liderar cambios culturales hacia la tecnolog\u00eda como un medio para mejorar el servicio al cliente y cumplir con los objetivos de otras aseguradoras. <\/p>\n\n Las demandas de los clientes est\u00e1n impulsando el cambio digital en los seguros. Por lo tanto, tiene sentido construir una cultura centrada en el cliente como parte de una transformaci\u00f3n digital. <\/p>\n\n \u00abConvertirse en una empresa digital no comienza con un departamento de TI o un equipo de ventas y marketing. Comienza con un compromiso con la experiencia del cliente (CX) por encima de todo\u00bb, dice el asesor de crecimiento empresarial Dave Orrechio<\/a>.<\/p>\n\n Cuando la experiencia sobresaliente del cliente se convierte en el objetivo, los equipos de seguros pueden alinear su trabajo diario con nuevas herramientas tecnol\u00f3gicas para ofrecer una experiencia digital que satisfaga a los clientes y agilice las tareas de los profesionales de seguros. Una s\u00f3lida cultura de servicio al cliente aumenta la lealtad y la retenci\u00f3n<\/a> de los clientes, ayudando a las aseguradoras a mantener y aprovechar las ganancias del cambio a un enfoque digital. <\/p>\n\n Los seguros y las finanzas tienen siglos de normas y pr\u00e1cticas establecidas en su n\u00facleo. Si bien la tradici\u00f3n y la estabilidad de larga data pueden proporcionar fuerza y seguridad en un mundo que cambia r\u00e1pidamente, tambi\u00e9n pueden hacer que una organizaci\u00f3n sea fr\u00e1gil y, por lo tanto, m\u00e1s propensa a resquebrajarse frente a factores estresantes sin precedentes como la disrupci\u00f3n digital. <\/p>\n\n Las aseguradoras y las instituciones financieras se enfrentan a un \u00abdesaf\u00edo multifac\u00e9tico\u00bb cuando se trata de los cambios culturales necesarios para la transformaci\u00f3n digital de larga data en industrias donde la estabilidad, no el cambio, ha sido recompensada con mayor frecuencia, dice Jim Marous<\/a>, coeditor de The Financial Brand y propietario de Digital Banking Report.<\/p>\n\n \u00abEn algunos casos, es posible que el liderazgo actual no comprenda completamente la din\u00e1mica del cambio cultural requerido, o simplemente puede estar ‘deliberadamente ciego’ a lo que se requiere\u00bb, escribe Marous. Cuando esto sucede, los empleados no tienen el poder o la direcci\u00f3n necesarios para aprovechar las oportunidades para hacer sus negocios diarios de manera m\u00e1s eficiente o efectiva. <\/p>\n\n Sin embargo, cuando el liderazgo est\u00e1 dispuesto a profundizar en la idea del cambio cultural, obtienen una comprensi\u00f3n que les ayuda a mitigar los riesgos de un cambio cultural. Los l\u00edderes se sienten empoderados para impulsar el cambio y, a su vez, pueden transmitir ese empoderamiento a sus equipos. <\/p>\n\n La cultura y la tecnolog\u00eda son impulsores iguales del cambio positivo en un enfoque de seguros digital. Para optimizar las oportunidades tecnol\u00f3gicas, las aseguradoras deben tomar ciertas medidas clave para guiar y apoyar el cambio cultural. <\/p>\n\n Si bien una transformaci\u00f3n exitosa debe ser impulsada por un liderazgo entusiasta, tambi\u00e9n requiere la aceptaci\u00f3n de todos aquellos cuyo trabajo cambiar\u00e1 con un enfoque digital. \u00abLos l\u00edderes har\u00edan bien en medir el llamado ‘estado de \u00e1nimo en el medio’ y el ‘zumbido en la parte inferior’ para ayudar a cerrar la brecha entre el estado deseado y el real de la cultura y el comportamiento organizacional\u00bb, dice Oven. <\/p>\n\n Durante un cambio cultural, pregunte al personal de seguros qu\u00e9 funciona actualmente, sugiere Melissa Henley<\/a>, directora de experiencia del cliente en la empresa de software de gesti\u00f3n de contenido empresarial Laserfiche. Preguntas como \u00ab\u00bfQu\u00e9 parte de su trabajo lo inspira m\u00e1s?\u00bb o \u00ab\u00bfNuestro equipo ejecutivo se comporta de una manera que es consistente con los valores de nuestra empresa?\u00bb pueden ayudar al liderazgo a ver qu\u00e9 tan bien se comunican e implementan las piedras de toque culturales como los valores y la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n en las tareas diarias. <\/p>\n\n \u00abEl desaf\u00edo es mostrar c\u00f3mo sus valores originales siguen siendo relevantes para el \u00e9xito de su organizaci\u00f3n en la actualidad. Las encuestas, entrevistas y observaciones de los empleados pueden ayudarlo a identificar sus fortalezas culturales\u00bb, escribe Henley.<\/p>\n\n \u00abLa nueva realidad es que el pensamiento jer\u00e1rquico ya no funciona en el mundo disruptivo de hoy\u00bb, dice Marc Wilczek<\/a>, director de operaciones de Link11, una empresa de protecci\u00f3n DDoS con sede en Alemania. En su lugar, esfu\u00e9rcese por crear una cultura en la que los miembros del equipo tengan el apoyo y los recursos que necesitan para resolver problemas, experimentar y mejorar los procesos existentes. <\/p>\n\n Hacer de un cambio de liderazgo uno de los primeros objetivos articulados en los planes para el cambio cultural. \u00abSe trata de minimizar el impacto de la adherencia jer\u00e1rquica y alentar a los empleados a trabajar libremente en toda la organizaci\u00f3n\u00bb, dice Steve Salisbury<\/a> de Human Synergistics. Brinde a los l\u00edderes y equipos el entrenamiento que necesitan para comprender los objetivos de cambio digital, as\u00ed como la libertad de avanzar hacia ellos de manera colaborativa. <\/p>\n\n Puede ser tentador recurrir a empresas nacidas digitales para obtener ejemplos de cultura digital que prosperen. Sin embargo, las empresas nacidas digitales a menudo operan de maneras que no se adaptan a las empresas establecidas que buscan adaptar sus pr\u00e1cticas comerciales de larga data a un modelo digital. <\/p>\n\n Por ejemplo, en 2016, el fabricante de electrodom\u00e9sticos Electrolux busc\u00f3 hacer un cambio hacia un enfoque m\u00e1s digital, pero modelar ese cambio en compa\u00f1\u00edas como Amazon o Google no ten\u00eda sentido. Por ejemplo, el lanzamiento constante de nuevos productos y servicios no se ajustaba a una organizaci\u00f3n cuyos clientes esperaban comprar un electrodom\u00e9stico y conservarlo durante muchos a\u00f1os. Del mismo modo, el personal de Electrolux no se vio obligado a trabajar 70 horas a la semana de la misma manera que muchos desarrolladores de Silicon Valley, y ofrecer opciones sobre acciones como incentivos no era una opci\u00f3n para Electrolux. <\/p>\n\n \u00abSin embargo, [el CEO de Electrolux, Jonas Samuelson] podr\u00eda impulsar un cambio cultural que energizar\u00eda a los empleados para generar m\u00e1s innovaci\u00f3n y crecimiento rentable. Cre\u00eda firmemente que esto podr\u00eda cambiar a Electrolux para mejor sin perder lo que ya era excelente de la compa\u00f1\u00eda\u00bb, escriben George Westerman, Deborah L. Soule y Anand Eswaran<\/a> en MIT Sloan Management Review.<\/p>\n\n Al colocar las herramientas digitales y el servicio al cliente en el contexto de lo que Electrolux ya hac\u00eda bien, el liderazgo de la compa\u00f1\u00eda pudo detectar oportunidades para impulsar un cambio cultural que funcion\u00f3 en el contexto del negocio de Electrolux y la industria de electrodom\u00e9sticos en su conjunto.<\/p>\n\n Los l\u00edderes de seguros que abordan una estrategia digital dentro del contexto de los valores de su empresa y la industria de propiedad y accidentes tambi\u00e9n pueden impulsar los cambios culturales necesarios para tener \u00e9xito en un mundo digital.<\/p>\n\n Im\u00e1genes de: dolgachov\/\u00a9123RF.com, Cathy Yeulet\/\u00a9123RF.com, Cathy Yeulet\/\u00a9123RF.com<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La disrupci\u00f3n digital afecta a casi todos los aspectos del negocio de los seguros. 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<\/figure>\n\n\u00bfQu\u00e9 atributos culturales impulsan a una aseguradora de P&C digital?<\/h2>\n\n
Abrazar los medios, no los fines<\/h3>\n\n
Poner al cliente primero<\/h3>\n\n
Abrir la mente al cambio<\/h3>\n\n
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<\/figure>\n\nMejores pr\u00e1cticas para el cambio cultural<\/h2>\n\n
Escucha en todos los niveles<\/h3>\n\n
Fomentar nuevos estilos de liderazgo<\/h3>\n\n
Mantenga lo que funciona<\/h3>\n\n